Процесс стратегического менеджмента - это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Основные этапы стратегического управления:

Анализ среды;

Определение миссии и целей организации;

Формирование и выбор стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль выполнения стратегии.

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Процесс стратегического управления

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития.

Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия).

Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

Формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

Определение долгосрочных целей;

Определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарии, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

Цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

Руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Также процесс стратегического управления включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

Видение ® Сфера бизнеса ® Миссия ® Стратегии ® Программы и планы

Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. Оно дает возможность предпринимателю определиться с видом деятельности и той позицией, которую он хотел бы занимать на рынке.

Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т. д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей по отношению к конкурентам. Вопросы идентификации бизнеса в конкурентной среде отражаются в формулировке миссии организации.

Миссия, или общественно значимая роль предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Иными словами, миссия представляет собой совокупность целевых направлений бизнеса. В рамках каждого из направлений может быть выделена система целей, которые достигаются путем реализации стратегии.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Инструментами реализации стратегии являются программы и планы, которые призваны решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Еще по теме Этапы процесса стратегического менеджмента:

1. Видение организации и его роль в стратегическом менеджменте
2. Попова, И.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. БАЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС,2015. - 184 с., 2015

Алгоритм процесса стратегического управления реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Алгоритм процесса стратегического управления заключается в разработке и реализации следующих этапов:

• 3 этап. Определение стратегических целей.
• 4 этап. Формулировка и выбор стратегических альтернатив.
• 5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана, оценка эффективности стратегической альтернативы.
• 1 этап. Формулировка Миссии и Видения банка.

Формулировка Миссии банка - начальный этап разработки стратегии. Формулировка Миссии - это ответ на вопросы: "Для чего и для кого мы существуем?", "Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?".

Миссия банка - это смысл его существования. Она отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников банковского рынка), определяет ту роль, которую банк хочет играть в обществе.

Выбор Миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше банк, тем глобальнее ставятся перед ним цели. Для небольших банков рекомендуется выбирать такую Миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятельности и в то же время не вела к распылению усилий. При выборе Миссии опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скромной миссии).

В формулировке Миссии должны быть указаны:

• · основное направление деятельности банка;
• · основная категория клиентов;
• · потребности клиентов, удовлетворяемые банком;
• · отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным лицам выделять именно его среди других;
• · стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно в чем его общественная полезность.

Миссия важна как для клиентов банка и его партнеров - они точнее понимают чего можно от него ждать, так и для сотрудников банка, так как она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. Миссия консолидирует усилия персонала по повышению эффективности деятельности организации. В Миссии для внутреннего использования сотрудниками должны быть отражены:

• · основные намерения и цели банка;
• · основные принципы работы банка;
• · для кого мы существуем на рынке и что предлагаем;
• · отношения и взаимодействие с нашими клиентами;
• · отношения с акционерами и партнерами;
• · отношения с окружающей средой (контролируемыми органами, местными органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Миссия может быть сформулирована как в виде одного абзаца, так и в виде раздела, в котором отражены все аспекты деятельности банка. Краткий вариант предназначен для публичного представления, развернутый - для внутреннего использования и разработки стратегии банка.

В отличие от Миссии Видение - это перспектива, ответ на вопрос "Каким банк хочет быть?". Это подробное описание будущего состояния банка, направлений деятельности и главной стратегии. Это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений.

Миссия и Видение выступают в качестве верхнего уровня проектирования и средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития.

2 этап. Стратегический анализ.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динамики изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздействующих в настоящее время или в будущем на банк, влияющих на его состояние, продаваемые продукты, оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, организацию работы, персонал и пр.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и динамики развития непосредственно банка - вида, объема и структуры продуктов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес - процессов) банка, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.

Целями анализа является определение возможностей и угроз , исходящих то внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка , позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка. Рассмотрим эти вопросы детальнее.

Внешний анализ

При анализе внешней среды необходимо выделить несколько факторов, существенно влияющих на рассматриваемый банк:

• - цена на нефть;
• - цены на другое сырье, экспортируемое из России;
• - курсы валют по отношению к рублю и их изменение;
• - динамика процентных ставок в других странах;
• - изменение рейтингов стран и их долговых обязательств;
• - цены на золото, недвижимость др. активы.

Необходимо выделить основные сегменты внешней среды, влияющие на рассматриваемый банк являются:

• 1) Социальная среда - демография, стиль жизни, политические, социальные, технологические и экономические ценности, влияющие как на банк в целом, так и на его клиентов.
• 2) Экономическая среда - прогноз уровня инфляции; прогноз процентных ставок на рынке МБК; прогноз курса долларов США, прогноз доходности государственных ценных бумаг, уровень производства, потребления, доходов и сбережений, инвестиции и производительность и пр.
• 3) Политическая среда - административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе.
• 4) Технологическая среда - уровень и направление технологического прогресса или совершенствования, новые продукты, услуги, материалы, процессы, достижения в фундаментальной науке.
• 5) Экологическая среда - физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах регионов деятельности банка (земля, море, воздух, вода, флора и фауна), а также нормативные требования по их сохранению или восстановлению.
• 6) Институциональная среда - физическая инфраструктура (дороги, железнодорожные и водные пути) и коммуникации (почта, телефоны, системы связи) с точки зрения возможного влияния на ведущих клиентов банка.

Самой главной составляющей анализа внешней среды является маркетинговый анализ экономической среды , включающий:

• · анализ и выбор продуктов и услуг на банковском рынке страны, особенно в местах действия конкретного рассматриваемого банка- виды, типы, направления совершенствования банковских продуктов и услуг, возможные новые продукты и услуги, динамика спроса и предложения, анализ тарифов и цен на продукты и услуги, оценка себестоимости, оценка качества предоставляемых услуг, способы продвижения продуктов и услуг; проведение бенчмаркинга, определение конкурентных преимуществ;
• · позиционирование банковских продуктов (обеспечение банковским продуктом и услугам конкурентоспособного положения на рынке);
• · анализ существующих и потенциальных клиентов банка- детальное изучение потребностей существующих и потенциальных клиентов банка и развития их бизнеса, неудовлетворенных потребностей, мотивации лояльности, прибыльности существующих клиентов, доли банка на рынке в целом и на его отдельных сегментах, бенчмаркинг взаимоотношений банков с клиентами и способов привлечения клиентов, определение конкурентных преимуществ, сегментация рынка и поиск целевых сегментов рынка данного банка;
• · анализ конкурентов банка (сильные и слабые стороны конкурентов, их цели и стратегии, динамика и результаты, организация и структура, текущие и перспективные возможные действия и угрозы, возможные реакции на действия анализируемого банка); проведение бенчмаркинга;
• · анализ угроз и рисков рынка.

Главными результатами анализа внешней среды являются определение:

• 1. ключевых факторов успеха;
• 2. угроз рынка, связанных с серьезными рисками для банка.

Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха на рынке. Это то, чего рынок ждет от банка: его надежность, совершенные продукты и услуги и их динамическое продвижение, великолепные отношения с клиентами, корректные отношения с конкурентами, открытые взаимоотношения с контрольными органами и органами местной власти и пр.

Внутренний анализ

Внутренний анализ банка при разработке его стратегии проводится с целью определения его сильных конкурентных сторон, конкурентных преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, а также слабых сторон, которые тормозят развитие банка или являются для него угрозой, связанной с потерей клиентов и доходов.

Начинать анализ целесообразно с определения комплекса показателей, которыми характеризуется банк. Эти показатели могут быть аналогичны системе сбалансированных показателей деятельности банка (BSC) и включают:

• а) финансовые показатели;
• б) показатели взаимоотношений с клиентами банка;
• в) показатели, характеризующие бизнес - процессы (технологию работы) банка;
• г) показатели квалификации персонала.

Для определения сильных и слабых сторон функционирования банка необходимо их сравнивать с аналогичными сторонами других банков или регулярно проводить бичмаркинг. Бичмаркинг - систематическая деятельность, направленная на поиск и оценку лучших примеров бизнес-практики и обучение на этих примерах.

Внутренний анализ банка должен проводиться для каждого вида деятельности:

• - систему предлагаемых банком продуктов и услуг;
• - структуру, характеристики, динамику изменения клиентской базы и причины ее расширения или сужения, а также те виды деятельности банка, которые наиболее привлекательны для них;
• - эффективность организации работы банковских подразделений, в том числе филиалов и отделений;
• - информационно-техническую оснащенность банка;
• - взаимоотношения с банками-корреспондентами, с надзорными и местными органами управления;
• - организацию обучения и повышении квалификации персонала;
• - организацию управления банком.

Результаты внутреннего анализа могут быть представлены в виде таблицы сводных данных:

Таблица 1. Результаты внутреннего анализа

При отсутствии количественных показателей таблица заполняется качественными оценками. Возможный финансовый результат оценивается предварительно. Из данной таблицы должны быть определены конкурентные преимущества (отличительные, стержневые, ключевые компетенции) банка. Ключевые компетенции - это сплав используемых технологий, профессионального персонала и совершенного управления. Банк за счет ключевых компетенций, используя ключевые факторы успеха, выстраивает эффективную стратегию бизнеса.

Главным результатом анализа внутренней среды является определение:

• 1. конкурентных преимуществ (отличительных, стержневых, ключевых компетенций);
• 2. слабостей, недостатков организации, связанных с серьезным риском для банка.

После проведения внешнего и внутреннего анализа банк должен определить:

• а) где он сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, услуг, технологий, персонала и управления;
• б) в каком направлении он хочет и может развиваться.

SWOT-анализ.

Для выбора направления движения банка, формирования его целей используется SWOT-анализ (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). При анализе могут использоваться следующие характеристики, полученные из внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Таблица 2. Показатели SWOT-анализа

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон банка с рыночными возможностями и угрозами. Для чего попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом с целью определить:

• 1. как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка;
• 2. как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка.

• 1. как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка;
• 2. каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий.

В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка, среди которых могут быть:

• 1. Наращивание собственного капитала банка.
• 2. Привлечение долгосрочных дешевых средств из-за рубежа, размещение этих средств в высокодоходные проекты клиентов.
• 3. Привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций.
• 4. Контроль над издержками банка и рациональное их сокращение.
• 5. Создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков.
• 6. Внедрение банком системы стратегического управления - создание аналитического подразделения.
• 7. Разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала.
• 8. Усиление работ по созданию привлекательного образа банка.
• 9. Усиление работы с пластиковыми картами, приобретение и установка банкоматов.
• 10. Открытие дополнительно филиалов банка, иных структурных подразделений и т.д.
• 3 и 4 этапы. Определение стратегических целей. Формулировка стратегических альтернатив, выбор стратегической альтернативы.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования Миссии банка и проведения стратегического анализа.

Цели показывают, к чему банк стремится и чего он хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Цели банка подвергаются тщательному анализу, разделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные и обычно представляются в виде упорядоченного дерева целей. Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям (SMART-принцип), они должны быть:

• · конкретными (Specific);
• · измеряемыми (Measurable);
• · согласованными (Agreeable, Accordant): с Миссией банка, между собой, с теми, кому их предстоит выполнять;
• · достижимыми (Realistic);
• · определенными во времени (Timebounded).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи, контрольные точки на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Процесс установления дерева целей предполагает следующие фазы:

• 1. Установление акционерами и топ-менеджерами главной цели банка.
• 2. Разработка стратегических альтернатив достижения главной цели банка. Оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы. Выбор одной из стратегических альтернатив. Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений. Суть анализа альтернатив и разработки стратегии развития компании заключаются в том, чтобы помочь руководству и менеджменту компании решить проблему стратегического выбора.
• 3. Построение дерева целей для всех подразделений банка, достижение которых будет приводить к реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 4. Разработка планов и программ подразделений банка по реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 5. Установка индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до уровня ведущих специалистов банка.

До настоящего времени для большинства российских банков высшей целью остается прибыль. Причем для руководства банка важна прибыль каждого текущего квартала и года. В то же время во всем мире уже давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем. Увеличение рыночной стратегии банка в интересах акционеров является стратегической целью корпоративной стратегии развития банка, его финансовой целью.

5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана.

Бизнес-план - документ, определяющий цели деятельности в области бизнеса и менеджмента и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех появляющихся при этом проблем. Согласно Указаниям Банка России от 05.07.2002 № 1176-У "О бизнес-планах кредитных организаций", в которых содержатся основные требования к бизнес-плану кредитной организации и порядку его представления в Банк России: "Бизнес - план является документом на ближайшие два календарных года, содержащим предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели) и ожидаемые результаты деятельности, и позволяющим Банку России оценить:

• а) способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
• б) способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
• в) адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам".

Бизнес - план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых - изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно - экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленным документом. Его необходимо периодически контролировать и уточнять (корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановки задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи:

• 1. изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить то, что можно продавать, а не продавать то, что можно производить;
• 2. оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность бизнеса;
• 3. обнаружить всевозможные "подводные камни";
• 4. определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или к развалу.

Основными принципами составления бизнес-плана являются:

• · При формировании бизнес-плана нужно учитывать реальные возможности банка.
• · Бизнес-план по возможности должен формироваться с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходимо представлять план финансового оздоровления банка.
• · Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной, т.е. увеличение пассивов должно сопровождаться увеличением активов и наоборот.
• · При формировании бизнес-плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения (процентной маржи) за счет оптимизации структуры привлечения и размещения ресурсов.

Отличие бизнес-плана банка от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка выбранной стратегической альтернативы, проверка возможности и эффективности ее реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической альтернативы. Принятая владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива утверждается как стратегия банка и далее организуется работа по ее воплощению в жизнь.

6 этап. Утверждение и внедрение стратегии банка.

Выбранная стратегия банка утверждается на собрании акционеров банка и закрепляется документом "Корпоративная стратегия банка". В некоторых банках может быть разработан документ "Концепция развития банка", в котором кроме укрупненной стратегии указываются Миссия и Видение банка.

Эффективность внедрения стратегии, ее полезность для банка определяется качеством ее разработки, ролью и участием руководства и владельцев банка в процессе разработки стратегии.

Основные этапы в процессе реализации стратегии:

• 1. Подготовка персонала и обучение целям и задачам стратегии, системе BSC, оптимизации бизнес-процессов, повышению инициативы и ответственности. Этот этап должен планироваться и осуществляться параллельно с разработкой стратегии.
• 2. Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в соответствии с организационной структурой банка, системой показателей, принятых в стратегии для оценки и планирования каждого подразделения.
• 3. Операционное планирование и внедрение или совершенствование системы бюджетирования в банке с учетом принятой системы показателей BSC. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета, контроля и анализа доходов и расходов, активов и пассивов банка. Бюджет - денежный директивный план будущих операций, используемый для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности организации.
• 4. Периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменений внешней среды и достигнутых результатов работы.

Оценить эффективность разработанной и внедренной стратегии банка можно при помощи системы оценок и показателей, применяемых на этапе реализации стратегии. Различные варианты оценки эффективности стратегического управления банком изложены во второй части работы.

Рис. 3.3 Этапы процесса стратегического управления.

1.Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, эконо­мической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

2.Анализ среды является исходным процессом в стратегиче­ском управлении, так как он создает базу для определения мис­сии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направ­лениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения ис­следуются экономические, политические, социальные, междуна­родные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внеш­нее окружение делят на два компонента: непосредственное ок­ружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также силь­ных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT- анализ).

3.Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

Формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

Определение долгосрочных целей;

Определение среднесрочных целей.

4.Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Выбор должен в наибольшей степени соответствовать услови­ям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые ус­танавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффек­тивность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осу­ществления.

Обобщенно, цель данного этапа - это выбор определенной и одно­значной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установле­нием общих направлений, следование которым обеспечивает выжива­ние и развитие организации.

При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Рис.3.4 Составляющие 4 этапа: Формирование и выбор стратегии

5. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит пред­приятие к достижению поставленных целей.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, полити­ка, процедуры и правила.

Реализация страте­гии осуществляется через разработку программ и бюджетов которые можно рассматривать как среднесрочные и крат­косрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

Цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

Руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

6. В процес­се стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимо­сти от перемен в организационной среде, которые могут носить как ха­рактер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректиров­ка стратегии становятся естественными и необходимыми составляю­щими процесса стратегического управления. Данный процесс исполь­зуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стра­тегического менеджмента можно выделить три четко различимых эта­па: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

7 . Последний этап - корректирующие действия - является одновре­менно концом и началом цикла стратегического менеджмента как не­прерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возника­ет необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием зна­чительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового со­стояния фирмы.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегиче­скому анализу, выбору и реализации стратегии составляет про­цесс стратегического управления (рис.3.3). Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим, повторяющимся). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа.

Кроме того, изменение стра­тегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной кор­ректировки стратегических решений и планов.

Рис.3.5 . Составляющие 5 этапа реализации стратегии

(Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент)

Ответственность за разработку целей и стратегии несет верхний уровень руководства предприятия и персонально его директор (первое лицо). Сам процесс разработки может происходить централизована или децентрализовано с привлечением руководителей ведущих (ключевых) подразделений предприятия. Второй вариант более предпочтителен в условиях наличия конкуренции и быстрого изменения факторов внешней среды. Но он предполагает введение продуктовой структуры управления и наделение руководителей ключевых подразделении определенной финансовой самостоятельностью.

Процесс формирования общей стратегии предприятия заканчивается утверждением конкретных стратегических показателей-целей. Учитывая, что правильная стратегия - главный фактор в конкурентной борьбе, конкретные показатели долгосрочных целей являются, как правило, конфиденциальной информацией.

Рис.3.6 . Процесс «Постановка целей и задач» в стратегическом управлении

Тема 3 Процесс стратегического управления организацией

Исследователи выделяют такие этапы стратегического менеджмента, как:

формулирование миссии и целей предприятия, т.е. постановка ориентиров, к
которым будет стремиться предприятие в процессе осуществления своей деятельности;

идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии с
целью наглядно продемонстрировать различия между фактически используемым и
желательным способами поведения;

анализ внешней среды под углом действительной возможности достижения
поставленных целей;

анализ внутренней среды предприятия, который, с одной стороны, дает
возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой -
позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия. Идентификация
указанных факторов и их всестороннее сопоставление с тем, чем располагают
конкуренты, должны помочь выяснить реальные шансы достижения поставленной цели
на основании тех финансовых, материальных, человеческих и информационных
ресурсов, которые имеются в распоряжении предприятия;

идентификация стратегических возможностей и угроз с целью
рассмотрения использования имеющихся ресурсов, потребностей продукции
предприятия, использования новых технологий. Не использование появляющихся на
рынке благоприятных случаев и директивное проведение в жизнь ранее принятой
стратегии может переродиться в угрозу для существования самого предприятия или
привести к потере им своих конкурентных преимуществ;

установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии.
Производится с целью сравнения намеченных результатов и того, что фактически
достигнуто в процессе реализации стратегии. Анализ полученных расхождений служит
источником для дальнейших работ по усовершенствованию принятой стратегии или
представляет собой основу для ее модификации;

принятие стратегических решений. Понимается процесс выбора одной
среди многочисленных возможностей (или действий), которые ведут к изменению
первоначально принятых исходных предпосылок;

внедрение стратегии. Представляет собой комплексный перенос действий на
конкретные виды деятельности, а также разработку оперативных планов и бюджетов
для всех сфер деятельности данного предприятия;

контроль за реализацией стратегии . Состоит в проверке соблюдения установленных сроков и в оценке достигаемых результатов.

Стратегический менеджмент в определенной степени включает все предшествующие системы управления, а именно: бюджетов для финансовой оценки и распределения затрат для реализации отдельных стратегических решений; использование методов экстраполяции для прогноза стабильных факторов; стратегическое планирование, которое является неотъемлемой частью стратегического менеджмента.

Процесс стратегического управления можно представить в виде следующих этапов образом (рис. 3.1.):

Рисунок 3.1 - Процесс (этапы) стратегического управления

Сложность этого процесса определяется содержанием каждого этапа, требующего большого объёма исследовательских работ.

Этап 1. Формирование миссии и целей организации : это первое и самое ответственное решение, они служат ориентирами для всех последующих этапов и в их развитие.

Этап 2 Анализ внешней среды: исследуются экономические, политические, технологические, социальны, демографические, международные и другие факторы среды косвенного воздействия, конкуренты, потребители, поставщики и другие факторы среды прямого воздействия с точки зрения предоставляющихся возможностей и выявленных угроз текущей стратегии.

Этап 3 Анализ сильных и слабых сторон организации (влияния внутренних факторов): осуществляется методом диагностики внутренних проблем (т.н. управленческое обследование). Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включать пять функциональных зон:

1) функции маркетинга: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента продукции; клиенты (потребители); рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама и продвижение товара; прибыль.

2) финансовое состояние: анализ финансовой деятельности, финансовые проблемы; возможность получения долго- и краткосрочных кредитов; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; величина капитала организации, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; работа с собственниками организации, инвесторами, акционерами; эффективность контроля за издержками.

3) анализ производства: может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками, чем у конкурентов; имеет ли она доступ к новым материалам, есть ли выбор поставщиков; каково её оборудование (устаревшее, новое); имеются ли механизмы входного контроля качества; может ли она обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты; имеется ли эффективная система контроля качества продукции; каковы технологии и организация производственного процесса.

4) анализ персонала: какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководителей (резерв)? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждений? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Функционирует ли система оценки работы персонала и когда она проводилась в последний раз?

5) анализ организационной культуры (поведение людей, нормы, ценности, стиль управления, восприимчивость к изменениям и т.д.) и имиджа организации (как внутри, так и вне организации), который определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, и общественным мнением в целом.

Этап 4 Анализ альтернатив и выбор стратегии : состоит из подэтапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике их трудно разделить, так как они представляют разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На подэтапе разработки создаются стратегии, позволяющие достичь поставленные цели. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только руководителей высшего уровня, но и среднего.

На подэтапе доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям организации и формируется общая стратегия. Выработка стратегии предполагает также доводку общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации.

Зачастую доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара (рис. 2.1). Традиционная кривая включает отчетливые периоды введения, роста, зрелости, спада.

Например, если фирма хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею продукт находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, то очевидно, что фирма должна заниматься разработкой нового товара.

На подэтапе оценки (анализа) анализируются альтернативные стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей в рамках общей выбранной стратегии и происходит наполнение её конкретным содержанием.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Этап 5 Управление реализацией стратегии . Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Без этих изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Можно выделить три уровня стратегических изменений в организации:

1 - коренная реорганизация: организация покидает одну отрасль и переходит в другую, при этом меняет номенклатуру продукции, рынки сбыта, технологии, состав ресурсов, а следовательно и миссию. У руководителя возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

2 - радикальные изменения: глубокие структурные изменения внутри организации (объединение или разъединение подразделений, появление новых продуктов, изменения в организационной культуре и др.).

3 - умеренные изменения: встречаются наиболее часто (в маркетинге, организации производства, активный поиск новых каналов сбыта, разъяснительная реклама и др.).

Этап 6 Оценка стратегии : эффективность её, необходимость внесения корректив и др.