Дипломная работа *

4 010руб.

Введение
Глава 1. Адаптация как один из важнейших инструментов управления персоналом
1.1. Современное понятие адаптации и ее место в системе управления
1.2. Цели адаптации и обоснование ее необходимости. Виды адаптации
1.3. Этапы адаптации
Глава 2. Система управления адаптацией
2.1. Цели и задачи системы управления адаптацией
2.2. Программы адаптации
2.3. Оценка состояния работы по адаптации
Глава 3 Оценка эффективности системы адаптации в общественной организация МРОВОА
3.1 Общая характеристика организации
3.2 Анализ процесса адаптации работников и коррекция программ адаптации
3.3 Наиболее типичные проблемы, возникающие при внедрении программ адаптации, и способы их разрешения
3.4 Предложения по совершенствованию процесса адаптации персонала общественной организация МРОВОА
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Психологические проблемы адаптации персонала в организации

Фрагмент работы для ознакомления

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель структурного подразделения:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
Необходимо целевое прозрачное управление организацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разделении целей организации её персоналом, о сочетании целей организации с целями работников.
Одним из самых сложных процессов управления персоналом является адаптация, это вхождение сотрудника в новую для него рабочую среду, приспособление его к новым условиям и наработка новых формальных и неформальных связей. Как и любой процесс, адаптация требует управления и состоит из нескольких этапов.
Управление адаптацией необходимо для понимания, насколько сотрудник совместим с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в плане соблюдения регламентов, а также профессиональной подготовки. Оно необходимо и для сокращения издержек при найме и отборе персонала и повышения эффективности и отдачи работников в один из самых сложных периодов производственной деятельности человека.
1.2. Цели адаптации и обоснование ее необходимости.Виды адаптации
Существуют различные методы адаптации сотрудников, но цели у этого процесса остаются неизменными для организаций всех типов.
Целями адаптации являются:
- уменьшение стартовых издержек;
- снижение озабоченности и неопределенности у новичков;
- сокращение текучести работников;
- экономия времени руководителя и сотрудников;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом3.
Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.
Профессиональная адаптация базируется на пассивно-приспособительных и активно-преобразующих связях человека с профессиональной деятельностью.
Пассивно-приспособительными мерами по профессиональной адаптации являются: медицинское освидетельствование и тестирование работника с целью адекватной расстановки; беседа с будущим руководителем; информационные сессии по поводу функциональных обязанностей, системы вознаграждения и льгот в организации; консультирование по поводу возникших проблем; установление систем испытательного срока, частичного и временного найма с целью проверки степени профессиональной пригодности; консультирование профсоюзами работников для ознакомления с условиями коллективного договора и т.п.
Активно-преобразующие меры по профессиональной адаптации связаны с разработкой и реализацией комплекса мер по улучшению использования работников на основе проверки подготовленности рыночных субъектов к их приему, размещению, обеспечению надлежащими рабочими местами и состояния организации труда и культурно-бытового обслуживания4.
Выделяют четыре вида адаптации 5:
Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при непринятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в
любой момент расстаться с фирмой.
Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при непринятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.6
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей предприятия, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.
На рисунке 2 представлены виды адаптации
Рисунок 2 Виды адаптации
Различают четыре основных стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.
Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж - наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера, учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации.7
В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.
Психофизиологическая адаптация – приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроится под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по- своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом со стоянием здоровья и правильной организации режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.
Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает «под микроскопом» каждый его шаг.
Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), бать по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.
Психологи отмечают, что адаптирующийся в новом коллективе человек сознательно и бессознательно использует некоторые приемы, с помощью которых он анализирует группу. Прием первый оценка сотрудника по
внешности, манере поведения, стилю одежды. Конечно, все вышеперечисленное несет информацию о человеке, но она не позволяет сделать вывод о личных и деловых качествах. Прием второй – социальная стратификация. С ее помощью коллектив распределяется на иерархические группы по уровню материального благосостояния, социальному статусу, определяются формальные и неформальные лидеры, изгои, общественники, шутники, первые красавицы, умники. Исходя из социальной стратификации, новый сотрудник выстраивает свое поведение по отношению к разным членам коллектива. Ошибки при стратификации приводят к конфликтам, неловким ситуациям и в конечном счете осложняют адаптацию в коллективе.8
Третий прием – групповая идентификация. Он заключается в отнесении себя самого к одной из групп. При этом человек воспринимает правила поведения, права и обязанности, статус группы. Работник ощущает общность и защищенность, что дает ему уверенность, избавляет от одинокого противостояния большинству. Четвертый прием тесно связан с третьим, он называется межгрупповой дискриминацией. Последняя предполагает возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому остро переживают критику начальства в адрес одного из сослуживцев. Регулярная критика, ущемление в правах, низкие заработки могут нанести серьезный урон самооценке группы, что отрицательно скажется на ее мотивации к труду. Однако межгрупповая дискриминация порождает стремление к первенству, создает конкуренцию и является стимулом к повышению производительности труда.
Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, все больше фирм практикуют штрафы за опоздания и курение, предоставляют сотрудникам гибкий график работы, премируют на основе рейтинговой системы.9
Особо следует сказать об адаптации новых руководителей. К ним можно отнести все вышесказанное, но специфика руководящих должностей налагает свои особенности. Если новый начальник значительно превосходит управляемых по уровню мышления, возникает проблема непонимания идей и планов нового руководителя. Если же он оказывается некомпетентным, коллектив начинает претендовать на часть властных полномочий. Осложняется адаптация, если его предшественник продолжает работу в той же фирме, тогда начинаются постоянные сравнения, формируется партия хранителей традиций.
Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компании повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этики. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.
Процесс адаптации руководителя коллектива заслуживает отдельного внимания, поскольку ему нужно одновременно приспосабливаться к новым условиям своей профессиональной деятельности, новому коллективу, новой технике, действию необычных факторов обитаемости на фоне высокой ответственности за порученное дело. Такая адаптация носит многоплановый, полифункциональный характер. От успешности адаптации руководителя во многом зависит не только эффективность его личной работы, но и авторитет руководителя в целом, а также эффективность деятельности руководимого им коллектива.10
На многих предприятиях руководителей не приглашают со стороны, а назначают из числа своих сотрудников. Плюсы внутреннего рекрутирования кадров очевидны: профессиональные и личные качества человека известны, он знаком со стратегией фирмы и не будет устраивать «революции». Но возникает проблема привыкания к новой высокой должности: приходиться перестраивать стереотип поведения в соответствии с выполнением других задач. Трудно управлять вчерашними равноправными коллегами, которые обижаются на появление начальственных интонаций и приказную форму общения.
Дабы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала. Опытные работники получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие в межличностный контакт.
1.3. Этапы адаптации
В настоящее время различают следующие этапы и формы адаптации персонала:
- испытательный срок продолжительностью от трех до шести месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых они набирают необходимый производственный опыт и «включаются» полноправными членами коллектива предприятия;
- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию11.
В любом случае, смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях этот процесс, как правило, документально оформленный и строго контролируемый, пытаются даже смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.
Для российской действительности подобные элементы адаптации выглядели бы, скорее, как излишние изыски, уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не означает, что в наших компаниях нового члена команды предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные военные действия с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам.
По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Реализация инструментов адаптации начинается еще на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний стараются уделять этому этапу повышенное внимание, и еще во время интервью HR-специалисты стремятся определить, насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат стать полноправным членом коллектива.
Нередко именно на финальном интервью человека знакомят с принципами корпоративной культуры компании, ее ценностями и миссией. Это позволяет новому специалисту составить для себя хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он попадет в свой первый рабочий день.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо­нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени не зна­комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и пр.
2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима­ние, например, в компаниях США, уделяется адаптации нович­ка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом, указанном в таблице 1.
Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения общей программы ориентации за­трагиваются следующие вопросы:
1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, про­блемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите­ли, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.
Таблица 1
Программа ориентации
Функции и мероприятия по ориентации
Обязанности
непосредственного руководителя
менеджера по персоналу
1. Составление программы ориен­тации

Список литературы

"Список литературы

1.Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: 1992.
2.Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2006. – 327 с.
3.Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. - 398 с.
4.Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1985. - 327с.
5.Арене А., Лоббек Дж. Аудит: Пер. с англ.: Гл. редактор серии проф. Я.В.Соколов.- М. Финансы и статистика, 1995. - 560 с.
6.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
7.Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. - Л., 1988.
8.Блинов А.О, ШапкинИ.Н. Малое предпринимательство. Теория и практика.- М.: Издательско-торговая корпорация « Дашков и Ко», 2003г.
9.Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» №4, 2002. – с.23-34.
10.Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.
11.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.
12.Грибов В.Д. Менеджер в малом бизнесе.- М.: Финансы и статистика, 2002.
13.Губарев В.Г. Основы Экономики предпринимательства.- Ростов-на-Дону: Феникс 2003.
14.Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 9-го англ. издания. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.
15.Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002. – 242 с.
16.Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2002.
17.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005
18.Лучшие HR – решения. – М.: Вершина, 2009. – 192 с.
19.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО ""Бизнес-школа ""Интел-Синтез"""", 2001.
20.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
21.Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002;
22.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер,2007. с- 89.
23.Моргунов Е., Ярушина М. Брак ""по расчету"", или подбор после приема // Управление персоналом, 2001,
24.Митина Л.М. Психология профессионального развития. – М., 1998.
25.Митина Л.М. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях // Вопросы психологии, 1997, № 4.
26.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997
27.Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом, 2003, 1
28.Плешин И.Ю.. Управление персоналом. – Спб., 1995. С. 74-77.
http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
29.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности Ред.: Г.С.Никифоров, М.А.Дмитриева, В.М.Снетков.:М: Речь, 2003
30.Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: учебное пособие / С.А. Боровикова, Т.П. Водолазская, М.А. Дмитриева, Л.Н. Корнеева; Ред. Г.С. Никифоров; Санкт - Петербургский государственный университет. - СПб: Изд-во СПбГУ, 1991. - 152 с.
31.Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2-х т. – Т.2. – М.: Педагогика, 1989. – 328 с.
32. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
33.Степанов Е. А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002
34.Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Издательский Дом ""Нева"", 2003.
35.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.
36.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002 .
37.Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999.
38.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М.: «ЮНИТИ»,2003.
39.Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А.П. – С-Пб.: Специальная литература,1999
40.http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=905
41.http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
42.http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/pril03.php
43.http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/pril_b.php

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

В настоящее время особое значение для работодателей приобретает проблема подбора кадров и последующее включение новых работников в коллектив. Каждый предприниматель стремится иметь сплоченный коллектив, и потому адаптация новых сотрудников является для него важной задачей. В то же время, в современном мире каждый человек сталкивается с необходимостью работать, а значит и вливаться в новый коллектив. Таким образом, проблема адаптации на новом месте работы становится актуальной и для самой личности.

Под трудовой адаптацией персонала принято понимать взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Причем, трудовая адаптация – процесс, который идет на протяжении всей трудовой деятельности человека, поскольку производственная среда претерпевает постоянные изменения . В новом коллективе, на новом месте работы, работник неизбежно сталкивается с различными проблемами адаптации, которые могут быть вызваны как самой личностью, так и политикой предприятия в отношении новых работников. Эти проблемы должны решаться самим работником и руководством организации. К успешной адаптации могут привести только совместные усилия с обеих сторон. Для успешной организации труда необходимо проанализировать существующие трудности в адаптации работников и найти оптимальные способы их преодоления.

В процессе адаптации обычно выделяют четыре основные стороны: профессиональную, психофизиологическую, социально-психическую и организационную . Помимо этого можно отметить такие стороны адаптации как: общественная, материальная, жилищно-бытовая, экономическая и культурно-бытовая. Однако, целесообразно будет подробнее рассмотреть наиболее значимые стороны адаптационного процесса.

Под профессиональной адаптацией обычно понимают дополнительное освоение профессиональных знаний и навыков, формирование профессионально необходимых качеств личности. Зачастую руководители уверены, что если новый сотрудник – профессионал, то он должен сам понимать все свои функции, и заниматься его адаптацией не нужно. Однако быть профессионалом и обладать социальной компетенцией – не одно и то же. В действительности даже опытный работник не может сразу знать все тонкости новой организации. Еще одна сложность заключается в том, что руководители не всегда знают, что именно хотят от нового сотрудника и соответственно не могут дать ему более менее точных указаний и предъявить ему конкретные требования .

Под психофизиологической адаптацией понимается освоение физических и психических нагрузок, уровня монотонности труда, санитарно-гигиенических норм производственной обстановки, ритма труда, удобства рабочего места, уровня шума и освещения и др. Особую актуальность психофизиологическая адаптация имеет в крупных организациях, где используется сложная технология, и существует опасность получения производственных травм. Но даже на стандартных, с точки зрения организации труда, предприятиях новому сотруднику необходимо некоторое время, чтобы привыкнуть к ритму работы и интенсивности нагрузок.

Под социально-психологической адаптацией понимают включение работников в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, системой ценностей. Особые сложности могут возникнуть у человека, привыкшего диктовать свои правила, так как ему будет сложно вписаться в сложившийся коллектив. Новому сотруднику необходимо привыкнуть к рабочему коллективу и войти в состав формальных и неформальных групп . Такая адаптация особенно сложна в первые месяцы работы, которые являются наиболее стрессовыми. Если сотрудник занимает новую должность в результате внутреннего передвижения, социально-психическая адаптация протекает гораздо легче, так как в этом случае он знаком с большинством сотрудников, особенностями корпоративной культуры и процессом работы в организации.

Под организационной адаптацией принято понимать ознакомление с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в организационной структуре предприятия. Особенно часто проблемы организационной адаптации возникают у сотрудников, которые устраиваются на работу впервые . У них нет опыта организационного поведения, что приводит к возникновению сложностей в общении с коллегами. Зачастую, новый сотрудник не решается обратиться за помощью к коллегам, такие сотрудники не умеют работать со служебной документацией и т.д. Однако сложности могут возникнуть и потому, что сотруднику не разъяснили стиль общения, принятый в организации.

Соответственно можно выделить четыре основных комплекса проблем трудовой адаптации.

Проблемы профессиональной адаптации: осознание требуемых навыков в соответствии со спецификой нового места работы; корректировка своих профессиональных навыков в соответствии со спецификой нового места работы; приобретение новых профессиональных навыков в соответствии со спецификой нового места работы; формирование необходимых для выполнения профессиональной деятельности качеств личности.

Проблемы психофизиологической адаптации: освоение новых условий труда; организация режима труда в соответствии с требованиями организации и личным состоянием здоровья; организация отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами; привыкание к психологическим нагрузкам.

Проблемы социально-психической адаптации: установление межличностных отношений с коллегами; установление деловых отношений; установление отношений с руководством; принятие норм корпоративных отношений.

Проблемы организационной адаптации: принятие структуры организации; осознание своего организационного статуса; принятие механизмов управления.

Для любой организации важно формировать эффективную систему адаптации, которая включает комплекс мероприятий, позволяющих сотруднику успешно освоить новую должность с минимальными потерями, как для себя, так и для организации. Эта система создается для преодоления возникающих трудностей в процессе адаптации, а также для повышения эффективности процесса приспособления к условиям работы в компании. Система адаптации несет в себе ряд преимуществ. С одной стороны, для компании это: повышение эффективности работы сотрудника и ускорение процесса его выхода на требуемый уровень производительности; налаживание или поддержание положительных отношений в сложившемся коллективе; предотвращение ошибок, которые могут совершить новые сотрудники; минимизация временных затрат опытных работников на помощь новому сотруднику; сокращение текучести кадров . С другой стороны, для сотрудника это: установление отношений в коллективе; вливание в рабочий процесс и приобретение необходимых профессиональных навыков и знаний; снижение уровня тревожности и неуверенности перед руководством; процесс сопоставления ожиданий, касающихся условий труда сотрудника с реальной деятельностью; снижение страха сотрудника перед возможным увольнением в течение испытательного срока.

Система адаптации должна включать в себя следующие ключевые элементы, без которых она не может успешно функционировать. Во-первых, welcome-тренинг – это осуществление первоначальной передачи знаний об организации и существующих в ней порядках для ознакомления сотрудника с общими сведениями об организации, ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой. Во-вторых, программа адаптации, которая регламентирует мероприятия и сроки обучения сотрудника, то есть отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности должен обучаться работник, какие обязанности должен начать выполнять в первую очередь. В-третьих, система наставничества – это привлечение опытного работника для помощи новому сотруднику в организации его трудовой деятельности. И наконец, система аттестации по итогам адаптационных мероприятий, которая представляет собой порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству организации, так и самому работнику.

В зависимости от личностных характеристик нового сотрудника срок трудовой адаптации на предприятии может занимать от нескольких месяцев до полугода, а в редких случаях и больше. Для успешного приспособления нового сотрудника к трудовой среде организации система адаптации должна выполнять определенный ряд задач:

– обеспечить эффективность процесса приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией;

– максимально быстро приблизить нового сотрудника к высокой продуктивности и качеству выполняемых им работ;

– обеспечивать максимально быстрое вхождение сотрудника в коллектив;

– способствовать снятию стресса у нового сотрудника и появлению у него чувства удовлетворенности полученной работой;

– способствовать решению нестандартных и конфликтных ситуаций, возникающих в трудовом процессе;

– снизить количество увольнений в организации;

– уменьшить стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым работником принятых в организации стандартов выполнения работ.

Система адаптации осуществляет решение обозначенных задач посредством выполнения специальных процедур и действий. Процедуры могут варьироваться в зависимости от особенностей организации и сотрудника. Тем не менее, существует ряд базовых компонентов: выделение рабочего места для нового сотрудника; знакомство сотрудника с коллективом; ознакомление сотрудника с традициями, стилем общения и взаимоотношениями, принятыми в организации; ознакомление сотрудника с правилами внутреннего трудового распорядка; разъяснение сотруднику должностных обязанностей, с оформлением кадровых документов; проведение необходимого в соответствии со спецификой организации инструктажа; знакомство сотрудника с историей организации, ее задачами, задачами самого сотрудника, его зоной ответственности и с его полномочиями; ознакомление сотрудника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации; назначение наставника для нового сотрудника; ознакомление сотрудника с требованиями к выполняемой работе; ознакомление сотрудника с технологической стороной организации и бизнес-процессами; разъяснение задач новому сотруднику на период испытательного срока и объяснение критериев их оценки; корректировка и контроль качества работы нового сотрудника в период испытательного срока; дальнейшая поддержка и развитие сотрудника после окончания испытательного срока в организации.

В настоящее время существует достаточно большое количество способов решения проблем трудовой адаптации, однако, самыми распространенными являются: наставничество, инструктаж, ротация, позволение свободного обустройства своего рабочего места, оказание помощи со стороны представителей службы персонала и предоставление доступа к документации организации, которая может понадобиться сотруднику в процессе работы.

В профессиональной сфере проблемы адаптации решаются посредством инструктажа, наставничества и ротации. Инструктаж обычно понимается как первичное ознакомление работника с его должностными инструкциями и правилами техники безопасности на рабочем месте. Инструктаж включает в себя: во-первых, представление нового работника остальным сотрудникам и руководителям, во-вторых, расположение оргтехники и помещений для отдыха, в-третьих, осведомление о целях и средствах компании, в-четвертых, обсуждение корпоративных правил и норм. Наставничество – это процесс обучения нового сотрудника более опытным на рабочем месте, целью которого является вовлечение новых сотрудников в осуществление новых профессиональных обязанностей и деятельность организации . Наставник объясняет приемы работы, ее тонкости и нюансы подопечному, делится опытом в решении практических производственных задач, проводит наглядную демонстрацию приемов работы, способствует внедрению нового сотрудника в коллектив, оказывает ему психологическую поддержку. Под ротацией понимают краткосрочную работу нового сотрудника на разных должностях в разных отделениях. Это позволяет сотруднику в кратчайшие сроки изучить работу организации в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

В психофизиологической среде проблемы адаптации решаются посредством позволения работнику обустроить свое рабочее место в соответствии с личными предпочтениями. Для преодоления социально-психического барьера на новом рабочем месте сотруднику должна быть предоставлена помощь со стороны представителя службы персонала, который обязан познакомить его с коллективом, рассказать о нормах и традициях, существующих в организации, определить цели кампании. Новый сотрудник в свою очередь должен быть коммуникабельным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы для успешного прохождения периода адаптации.

Чтобы не возникало проблем в организационной адаптации, нужно ознакомить новых сотрудников с корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями, системой документации организации.

Для успешного функционирования системы адаптации в организации необходимо существование системы документации, в которую должны быть включены документы об испытательном сроке, содержащие задачи, критерии оценки работы, сроки выполнения, структуру организации и схему взаимодействия отделов (в период испытательного срока деятельность нового сотрудника должна курироваться); должностная инструкция (с ее помощью новый сотрудник может ознакомиться со своими должностными обязанностями, правами и ответственностью, структурой отдела).

Таким образом, система трудовой адаптации крайне необходима на любом предприятии. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации на предприятии, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива. Последние годы вопросу трудовой адаптации уделяется достаточно много внимания, каждое уважающее себя предприятие стремится создать действенную систему трудовой адаптации. Вследствие чего появляется все больше вариаций данной системы, что позволяет совершенствовать способы осуществления адаптации и находить новые возможные решения поставленных перед предприятиями задач.

В результате исследования проведенного в администрации города Катайска, мы можем констатировать следующий факт, что проблемы, с которыми сталкиваются новички в администрации, можно условно разделить на две группы: профессиональные и коммуникационные. Первые непосредственно связанны со служебными обязанностями, вторые - это проблемы общения с сослуживцами.

К первой группе проблем относят:

Адаптационный период длиться столько, сколько и испытательный срок - 3 месяца, в рамках данного периода молодые специалисты нуждаются в опеке, как непосредственного начальника, так и лиц отвечающих за реализацию кадровой политики в организации - отдела кадров.

Большинство людей, в первые дни работы, больше всего опасаются не справиться с новой должностью. Обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу - данная проблема также находит решение в рамках этапов кадровой политики, проводимой отделом кадров администрации города Катайска.

Следующей проблемой адаптации можно выделить загруженность молодых специалистов в первое время работы. Это, безусловно, скажется отрицательно на процессе адаптации сотрудников. Но и постановка упрощенных задач может вызвать отрицательные моменты в процессе адаптации, как недооценка молодых специалистов и недоверие к ним.

Так же без внимания нельзя оставлять и вопросы мотивации нового сотрудника именно в период адаптации. К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотрудников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потребности и ненужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации.

В процессе беседы с сотрудниками была выявлена и такая проблема, как отсутствие периода адаптации. Нет института наставничества, попыток создания условий для вхождения нового сотрудника в должность и коллектив.

Еще одной проблемой адаптации нового сотрудника может стать ситуация сравнивания с тем кто занимал должность до его прихода. В данном случае может развиться комплекс несоответствия занимаемой должности, или боязнь быть хуже предшественника, или наоборот особое рвение к работе. Взаимоотношения с коллегами и руководством, конфликтные ситуации на рабочем месте - это тоже является одной из проблем адаптации сотрудника к новым социально-психологическим условиям труда.

Особой категорией проблем являются взаимоотношения с руководителями разных уровней, это касается руководителей отделов, и руководителей высшего звена, в чьем подчинении находятся специалисты, в процессе адаптации.

Наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, так как в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой организации. Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает. Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу был не брошенным. Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для адаптации новых сотрудников, службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия. В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация получит следующий результат:

Снижение издержек по поиску нового персонала;

Снижение количества увольнения сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

На наш взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

­ выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу:

­ разработка и внедрение с участием функциональных служб управления организации мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.;

­ доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только нового сотрудника, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с новичком, его обучением. Это сказалось бы на производительности не только нового сотрудника, но и организации в целом, так как хорошо обученный сотрудник не будет тревожить своих коллег;

­ справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого сотрудника, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Для решения всех вышеперечисленных проблем необходимо предпринимать следующие действия:

1. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

2. В процессе адаптации не нужно перегружать новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания.

3. Необходимо создавать условия для понимания своей профессии в свете новой работы. Некоторые профессиональные ресурсы могут оказаться здесь невостребованными, в то время как другие, напротив, потребуют дальнейшего развития и совершенствования. Кроме того, необходимо, чтобы новый сотрудник хорошо понимал свои профессиональные перспективы на новой работе: обучение, карьерный рост, новые масштабы задач, другой уровень сложности.

4. В организации должна быть принята программа процесса адаптации новых сотрудников, в которой должно быть указано, кто несет ответственность за подготовку нового рабочего места, разъяснение правил внутреннего распорядка, обсуждение с новым сотрудником компенсационного пакета и его новых обязанностей и т. д.

5. Успех адаптации во многом зависит именно от чисто человеческого отношения к новому сотруднику и от его отношения к новой работе. Именно поэтому важно начинать работу по адаптации еще во время собеседований. Основным принципом общения работодателя с кандидатом должна стать достоверная, правдивая информация.

6. Возможна организация корпоративных тренингов для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу, организация института наставничества.

7. В конечном счете, успех адаптации зависит от продуманных и последовательных действий всех связанных в процессе адаптации людей, от их искреннего интереса друг к другу, к командной работе, к качественным результатам деятельности.

Таким образом, внимание к процессу адаптации специалистов отделов кадров повышается, так как современная ситуация требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа нового специалиста подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

Адаптация – эффективный механизм

Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Виды адаптации

Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.

В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы :

• первичную - человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
• вторичную - опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).

В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден применяться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются такие виды адаптации :

• профессиональная - сотрудник «встраивается» в новую для себя сферу умений и навыков, освоения возможностей, оценивает свой профессиональный «багаж» с точки зрения соответствия новой работе;
• производственная - работник в новой организации включается в непривычную организацию деятельности, усваивает новые правила и , ориентируется на рабочем месте, находит «общий язык» с инструментами, документами, механизмами и др. производственными факторами;
• социальная - получая новую для себя психологическую «роль», а именно члена коллектива, коллеги, а также подчиненного, человек должен научиться и новым для себя правилам этой «игры», принять ценности новой среды и, в свою очередь, также начать оказывать на нее влияние (в обиходе это называют «стать своим»);
• финансовая - с новыми обязанностями меняется и экономическая составляющая жизни человека, нужно будет брать в расчет не только фактор заработной платы (ее размер и своевременность) и других увеличений бюджета, но и дополнительные расходы, например, на проезд к месту работы;
• психофизиологическая - перестраивается не только психика человека, но и особенности его биологического функционирования в новой среде, где он будет проводить значительную часть своего времени. Для себя нужно решить множество вопросов, касающихся физического существования. Придется приноровиться к новому режиму и особенностям, например, графика подъема и отхода ко сну, времени и условиям принятия пищи, привыкнуть носить спецодежду (если это предусмотрено), и даже свыкнуться с нюансами отправления естественных надобностей.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

Основные проблемы новичков

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

• недостаток организационных знаний;
• неумение ориентироваться в новой обстановке;
• скованность перед руководством и коллегами;
• отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

• страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
• боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
• опасение не стать уважаемым в коллективе;
• отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
• неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

Методы адаптации персонала

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

1. «Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах».
2. «Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации.
3. «Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых работников, в конечном итоге, обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации - у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи» . Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться - значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

• главные - касающиеся производственных процессов;
• второстепенные - касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

1. «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
2. «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
3. «Хороший человек - это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
4. «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

1. Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
   • цель и главные стремления фирмы;
   • требования, нормы и принятые традиции;
   • целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
   • направления деятельности предприятия;
   • ее структурные подразделения и связи между ними;
   • иерархия (управленческая «лестница»).
2. Политика управления в организации . Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
   • принципы подбора персонала;
   • дисциплинарные моменты;
   • как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
   • рабочий режим;
   • особенности работы с документацией и другие нюансы.
3. Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его дейтельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
   • размера оплаты его труда;
   • составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
   • факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
   • оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
4. Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
   • оплата профильного обучения;
   • медобслуживание (иногда и для членов семьи);
   • пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
   • отношение к возможному материнству;
   • другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
5. Техника безопасности - обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
6. Знакомство с подразделением . Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его - период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
   • детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
   • озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
   • порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
   • режим работы подразделения;
   • всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
   • представление коллективу структурного подразделения.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.

Как спланировать программу адаптации

Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать - составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.

В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:

• конкретных особенностей организации;
• должности будущего сотрудника;
• требующихся от него приоритетных качеств.

Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.

Программа действий руководства для планирования адаптационной модели

1. Создать отдел, должность или вменить в обязанности конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п.
2. Определить «учителей»-наставников из числа опытных работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
3. Распределить конкретные задачи среди уполномоченных сотрудников.
4. Установление системы связи и иерархии, например: наставник отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, те - перед ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и рапортует руководству.
5. Информирование всего персонала об особенностях адаптации в данной организации.
6. Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой момент иметь возможность обратиться за советом и помощью.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых и отдыха.

В условиях функционирования возрастает роль адаптации . При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной , включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе , установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Процесс адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала . Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Формы адаптации персонала

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

• внедрение в среду;
• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация . Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
2. Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии :

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.